Was emotionale Intelligenz im Betrieb tatsächlich bezeichnet

Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, einzuordnen und in das eigene Handeln einzubeziehen. In Betrieben wird der Begriff seit Jahren verwendet, meist im Zusammenhang mit Führung, und er leidet darunter, dass er alles und nichts bezeichnet, solange niemand sagt, welche Fähigkeit konkret gemeint ist.

Woraus setzt sich emotionale Intelligenz zusammen?

Emotionale Intelligenz setzt sich aus mehreren unterscheidbaren Fähigkeiten zusammen, die üblicherweise in vier Bereiche geordnet werden: die Wahrnehmung eigener Gefühle, der Umgang mit ihnen, die Wahrnehmung fremder Gefühle und die Gestaltung von Beziehungen.

Die ersten beiden Bereiche betreffen die eigene Person. Wahrnehmung heißt, einen Zustand zu bemerken, bevor er das Verhalten steuert, etwa Ärger vor einer Besprechung. Der Umgang damit heißt, zwischen Zustand und Reaktion eine Entscheidung zu setzen, statt beides zusammenfallen zu lassen.

Die beiden anderen Bereiche betreffen das Gegenüber. Fremde Gefühle wahrzunehmen ist zunächst eine Beobachtungsaufgabe, die an Tonfall, Haltung und Sprechtempo ansetzt. Die Gestaltung der Beziehung baut darauf auf und zeigt sich darin, ob ein Gespräch nach einem Konflikt weitergeführt werden kann.

Diese Einteilung ist wichtig, weil sie erklärt, warum pauschale Trainings wenig bewirken.

Warum ist der Begriff in Betrieben so unscharf?

Unscharf ist der Begriff, weil er in der betrieblichen Praxis als Sammelbezeichnung für erwünschtes Verhalten benutzt wird. Wer in einer Beurteilung emotionale Intelligenz vermisst, meint meist etwas Bestimmtes, benennt es aber nicht.

Dahinter stehen in der Regel drei verschiedene Dinge: ein Mangel an Rückmeldung, ein Mangel an Selbstbeherrschung in Konflikten oder ein Mangel an Aufmerksamkeit für Stimmungen im Team. Das sind drei verschiedene Fähigkeiten mit drei verschiedenen Übungswegen, und sie lassen sich nicht gemeinsam adressieren.

Hinzu kommt eine Verwechslung mit Freundlichkeit. Emotionale Intelligenz schließt die Fähigkeit ein, eine unangenehme Entscheidung klar zu benennen, und genau daran scheitert ein Teil der Führungskräfte, die im Umgang als zugewandt gelten.

Für die Personalentwicklung folgt daraus eine Reihenfolge.

Wie lässt sich die Fähigkeit im Betrieb entwickeln?

Entwickeln lässt sich die Fähigkeit über Beobachtung, Rückmeldung und Wiederholung in echten Situationen. Wissen über Modelle ändert das Verhalten nicht, solange es nicht an eigenen Aufnahmen oder an konkreten Gesprächen überprüft wird.

In der Praxis bewährt haben sich drei Zugänge. Erstens die Arbeit an Stimme und Körpersprache, weil beide das wahrgenommene Verhalten stärker prägen als der Inhalt und sich unmittelbar überprüfen lassen. Zweitens das Üben an realen Fällen aus dem eigenen Betrieb statt an konstruierten Rollenspielen. Drittens eine Nachbetreuung über mehrere Wochen, weil ein verändertes Verhalten ohne Wiederholung in den alten Zustand zurückfällt.

Anbieter, die so arbeiten, verbinden Präsenzarbeit mit individuellem Video-Coaching und einer digitalen Nachbereitung. Ein Beispiel dafür ist das Persönlichkeitsentwicklung Seminar von Iris Haag, das Stimme, Körpersprache und Persönlichkeit zusammen behandelt und sich an Mitarbeitende, Führungskräfte und Selbstständige richtet.

Wo diese Arbeit ansetzt, verändert sich zuerst die Führungssituation.

Welche Rolle spielt emotionale Intelligenz in der Führung?

In der Führung spielt sie dort eine Rolle, wo Entscheidungen Widerstand auslösen. Eine Versetzung, eine Umstellung der Schichtplanung oder eine Kritik an der Arbeitsleistung sind Situationen, in denen die Sachlage selten der Streitpunkt ist.

Führungskräfte mit ausgeprägter Wahrnehmung erkennen die Stelle, an der ein Gespräch kippt, und können es anhalten, bevor eine Position öffentlich bezogen wird. Diese Fähigkeit senkt die Zahl der Eskalationen, die später den Betriebsrat oder die Personalabteilung beschäftigen.

Zugleich schützt die Fähigkeit vor einer verbreiteten Überdehnung. Wer jedes Thema in ein Gespräch über Befindlichkeiten verwandelt, verliert die Entscheidungsfähigkeit, und Teams reagieren darauf mit Unsicherheit über das, was gilt.

Messbar wird der Nutzen allerdings erst über Umwege.

Lässt sich der Nutzen im Betrieb messen?

Messbar ist der Nutzen nicht unmittelbar, weil emotionale Intelligenz kein Ergebnis ist, sondern eine Voraussetzung. Üblich sind deshalb indirekte Kennzahlen, die mit Vorsicht zu lesen sind.

In Betracht kommen die Fluktuation in einzelnen Teams, die Zahl der Krankheitstage, die Beteiligung an Mitarbeiterbefragungen und die Zahl eskalierter Konflikte. Jede dieser Größen hat andere Ursachen als die Führung, weshalb Veränderungen nur im Vergleich mehrerer Teams über einen längeren Zeitraum aussagekräftig werden.

Belastbarer ist die Rückmeldung aus dem Team selbst, sofern sie anonym erhoben wird und sich auf konkretes Verhalten bezieht statt auf eine Gesamtbewertung. Wie stark diese Erhebung wiederum vom Arbeitgeberbild abhängt, zeigt der Zusammenhang mit der Personalgewinnung über soziale Netzwerke, wo dieselben Rückmeldungen öffentlich sichtbar werden.

Wann lohnt sich ein Training für einen Betrieb?

Ein Training lohnt sich, wenn in einem Bereich wiederkehrende Konflikte auftreten, die sich nicht auf einzelne Personen zurückführen lassen, oder wenn Führungskräfte aus der Fachlaufbahn aufgerückt sind und diese Rolle erstmals ausfüllen.

Über das Ergebnis entscheiden zwei Bedingungen. Die Teilnahme muss freiwillig sein, denn eine angeordnete Arbeit an der eigenen Wirkung erzeugt Widerstand statt Veränderung. Und die Geschäftsführung muss dieselbe Arbeit für sich annehmen, sonst entsteht ein Gefälle, das jedes Ergebnis wieder abträgt.

Nicht geeignet ist ein Training als Reaktion auf einen akuten Konflikt zwischen zwei Personen. Dort trägt eine Moderation weiter, weil ein Seminar die Beteiligten in eine Gruppe stellt und damit die Klärung verschiebt, statt sie herbeizuführen.